Binnen de hulpverlening wordt het woord ‘patiënt’ steeds meer geschuwd. Hulpverleners gebruikers steeds vaker het woord ‘cliënt’ of laten zelfs dat woord achterwege tussen wie een vorm van hulp ‘verleent’ en wie die hulp ‘krijgt’.

Ook het collegiaal overleg is daarmee aan verandering onderhevig. Besprekingen zonder de aanwezigheid van cliënten – we hanteren voor het gemak maar even deze term – ondergraven in deze visie immers een echt ‘horizontale’ samenwerking. Dat moet dus anders. Steeds meer teams en organisaties perken daarom teamoverleg zonder cliënten in of bespreken enkel nog mét hen hoe de hulpverlening eruit moet zien.

We juichen de huidige aandacht voor het teamoverleg toe. Immers, dit overleg heeft veel impact op de hulpverleningspraktijk. De ommezwaai die nu wordt gemaakt is echter soms wat te drastisch en ongenuanceerd. Verlopen alle teamvergaderingen dan telkens hetzelfde? Zijn alle hulpverleningscontexten aan elkaar gelijk? Leidt het overleg zónder cliënten automatisch tot ongelijkwaardigheid en mét cliënten linea recta tot gelijkwaardigheid?

Wanneer teams van hulpverleners met elkaar overleggen, voeren ze heel gevarieerde types gesprek. Daarmee is ook de invloed van het teamoverleg op het hulpverleningsproces bijzonder gevarieerd. Daarom moeten we ons de vraag stellen: hoe beïnvloedt het teamoverleg dat hulpverleners voeren – met en/of over cliënten – nu precies de samenwerking? En wanneer we daar zicht op hebben: hoe organiseren we dan ons teamoverleg? En wanneer en waartoe betrekken we cliënten hierin?

We zoeken graag mee naar antwoorden op deze vragen en willen hulpverleners ondersteunen om de wisselwerking tussen het teamoverleg en de hulpverleningspraktijk te onderzoeken en eventueel bij te sturen. Zelf hebben we een achtergrond als teamlid, maar ook als procesbegeleider, supervisor en opleider. Op basis van onze ervaring en analyses, stellen wij voor dat het teamoverleg zo georganiseerd wordt dat hulpverleners manoeuvreerruimte ervaren in hoe ze beslissingen nemen, waar ze hun beslissingen op baseren en waar ze tijdens het overleg aandacht aan besteden.

Deze stelling werken we uit in een aantal bijdragen. Centraal staat een driedimensionale ordening die zichtbaar maakt op welke ‘assen’ het teamoverleg doorgaans gesitueerd wordt. Wanneer en waartoe we cliënten in overleg betrekken wordt in een laatste blogbijdrage geëxploreerd.

Deze ordening ziet er als volgt uit:

Onze eerste bijdrage richtte zich op de eerste dimensie: de as tussen hiërarchische en collaboratieve besluitvorming. In onze tweede bijdrage bespraken we de as tussen de aandacht voor de cliënt en de aandacht voor de hulpverlener. In deze derde bijdrage richten we ons op het verschil tussen een gesprek dat vertrekt vanuit een regelethisch of vanuit een zorgethisch perspectief.

Regelethiek vertrekt vanuit algemene regels en principes

Het woord zegt het al: ‘regelethiek’ gaat over het volgen van vastgelegde regels en principes. Regelethiek is zichtbaar in beroepscodes en richtlijnen voor professionals, teams en organisaties. Het zijn regels die beschrijven wat wel en niet mag, kan en moet. Ze vormen voor teamleden de basis voor een ethisch juist handelen doorheen een hulpverleningsproces.

Wanneer een jongere wordt aangemeld bij een jeugdzorginstelling wordt er gekeken welke leefgroep het meest geschikt is en of deze jongere voldoet aan bepaalde criteria (denk aan leeftijd, geslacht, diagnose of hulpverleningsbehoeftes). De teamleider van een afdeling uit de organisatie ontvangt de aanmelding en het plaatje klopt: het meisje past binnen de leeftijdscategorie, ze loopt vast op meerdere levensgebieden en heeft geen veilige, alternatieve verblijfplaats.

Deze criteria zijn een vorm van regelethiek en omschrijven wie recht heeft op zorg bij de betreffende instelling. En ook doorheen het verblijf van jongeren wordt het handelen van hulpverleners gekleurd door een regelethisch perspectief.

De afdeling van de teamleider heeft bijvoorbeeld vastgelegd dat zij inzetten op ‘gedeelde zorg’. Dit betekent dat het principe wordt gehanteerd dat de instelling niet centraal staat in de zorg voor de jongere, maar de zorgverantwoordelijkheid deelt met een professioneel en niet-professioneel netwerk. Van gedeelde opvattingen over veiligheid, medicatie tot besluitvorming: regelethiek behelst dus tal van onderwerpen.

Een belangrijke kracht van dit soort ethiek is dat het teamleden houvast en ‘common ground’ biedt. Het maakt het mogelijk om te zeggen: ‘zo werken wij hier’. Regelethiek biedt cliënten en professionals zicht op wanneer het passend is om beroep op een team te doen en helpt om te omschrijven wat het hulpverleningsaanbod is. Regelethiek draagt zo bij aan duidelijkheid, eenduidigheid en afstemming binnen een team maar ook tussen een team en externen.

Zorgethiek vertrekt vanuit persoonlijke of professionele waarden en opvattingen

Bij een zorgethisch perspectief vormen de eigen morele afwegingen van de hulpverlener de basis van handelen. Het zijn afwegingen die niet vertrekken vanuit vastgelegde algemene regels en principes maar vanuit de waarden en opvattingen van de professional. Deze denkt na over wat goed is voor diens cliënt in een welbepaalde situatie en welke handelingen daarbij passen. Zorgethische perspectieven zijn daarmee ook heel divers.

Bij aanmelding schat de teamleider in of hun hulpverleningsaanbod past bij wat er nodig is bij deze jongere. Ze vermoedt dat intensieve contextbegeleiding noodzakelijk is voor een succesvol proces, maar weet dat die mogelijkheid er niet is binnen de organisatie. Ze vraagt zich dan ook af: kunnen wij wel voldoende doen voor haar?

Een teamlid hoort van de aanmelding. Zij denkt na over hoe de groepsdynamiek op de groep nu is en stelt zich de vraag: kunnen wij deze jongere wel goed helpen nu het zo onrustig is binnen de groep? 

Een tweede teamlid is erg geraakt door de schrijnende geschiedenis van de jongere, temeer omdat ze vindt dat de andere hulpverlening tot op heden heeft gefaald. Ze raakt geactiveerd en strijdvaardig en wil aan de jongere laten zien dat er ook goede, professionele zorg is.

Complexe afwegingen

Er zijn dus belangrijke verschillen tussen regel- en zorgethiek. Regelethiek omschrijft wat goed handelen is van alle teamleden, terwijl zorgethiek vertrekt vanuit een individueel teamlid die een eigen ethisch perspectief inneemt. Regelethiek vertrekt vanuit een algemeen denken over cliënten terwijl zorgethiek geldt voor één enkele cliënt’. Regelethiek is relatief stabiel en schrijft voor hoe teamleden moeten en mogen handelen. Zorgethiek daarentegen is erg beweeglijk en ontstaat in de actualiteit van een specifieke situatie.

Soms voelen hulpverleners dat deze vormen van ethiek mooi hand in hand gaan. Maar vaak is het niet zo zwart wit én niet zo helder. Omdat regel- en zorgethiek vaak niet zomaar op één lijn zitten, hebben hulpverleners dus vaak complexe afwegingen te maken.

De jongere is toegelaten op de groep maar heeft een beperkt netwerk: alleen een grootmoeder en grootvader zijn nog nabij. Het meisje is sterk aan hen gehecht en gaat graag in de weekends bij hen op bezoek. Tegelijkertijd zijn er grote zorgen over de situatie van de grootouders. Ze drinken bovenmatig, hun huis is ernstig vervuild en er is weinig voedzaams te eten.

Vanuit een regelethisch perspectief hoort het team in te zetten op gedeelde zorg en dus op het zoveel mogelijk betrekken van het netwerk van de grootouders in de begeleiding. Vanuit zorgethisch standpunt benadrukt een collega echter haar ongerustheid over de zorg die werkelijk opgenomen kan worden door deze grootouders. Een andere collega springt in en beschrijft dan weer de sprankelende ogen van de jongere wanneer ze wordt opgehaald door haar grootvader.

Complex aan deze afwegingen is dat een ‘emotioneel steunend netwerk’ wordt afgewogen tegenover ‘veiligheid, hygiëne en gezondheid’. Het zijn immers hele diverse belangen die vanuit hele verschillende achtergronden vertrekken.

Overzicht en variatie 

Wanneer elke medewerker er bij iedere jongere eigen keuzes en handelingswijzen op nahoudt, kan het voor jongeren op de leefgroep erg onduidelijk worden tot welke hulpverlening ze zich verhouden en hoe ze deze variatie aan regels precies kunnen begrijpen. En ook voor medewerkers kan de zorg dan erg onoverzichtelijk worden en kan de samenwerking binnen en tussen organisaties onder druk komen te staan. Teamleden kunnen dus niet zo gemakkelijk denken: ‘mijn collega houdt zich aan het vaste wasmoment om de planning niet in de soep te laten draaien, maar ik kies er zelf liever voor om daarin veel speelruimte te geven’.

Anderzijds is het ingewikkeld dat (soms erg verschillende) collega’s voor (soms erg verschillende) jongeren altijd en overal eenzelfde aanpak voorop te stellen. Ook dat kan de samenwerking bemoeilijken.

Het teamoverleg is een uitgelezen mogelijkheid voor teamleden om dit soort ingewikkeldheden te bespreken. Het is een plek waar teams kunnen nadenken over het gedeelde standpunt dat ze willen behartigen.

Diverse teamleden reageren op het vraagstuk uit het voorbeeld vanuit een regelethisch denken. Ze stellen een algemeen, principieel denken voorop: 

‘Veiligheid staat voor ons toch altijd bovenaan?’ 

‘Dit soort weekenden zijn onmogelijk te verantwoorden naar de buitenwereld. Wanneer verwijzers zien dat wij dit doen, dan hangen we!’

‘Als we dit bij Elisa toestaan, dan moeten we dat bij iedereen toestaan.’

Er zijn ook teamleden die meer zorgethische afwegingen delen. Zij gaan individueel in op de specificiteit van deze cliënt:

‘Wat zou het voor Elisa betekenen wanneer we de enige relaties die er voor haar nog toe doen zo frustreren?’ 

‘Ik denk dat we dit een kans moeten geven omdat deze grootouders anders Elisa misschien compleet loslaten.’

‘Ik steek mijn hand ervoor in het vuur: wanneer we Elisa dit ontnemen, zal onze samenwerking met haar mislopen. En dat meisje heeft al zoveel voorzieningen gezien! Ik geloof niet dat ze nog ergens anders welkom is.’

Cruciaal maar niet vanzelfsprekend

Teamoverleg op de dimensie zorg- en regelethiek wordt dus vaak gekenmerkt door verschillende standpunten waarin verschillende belangen behartigd worden. Teamleden verschillen in de perspectieven waar ze aandachtig voor zijn en bijgevolg ook de effecten die zij in deze kwesties naar voor trekken.

Hoewel we soms geneigd zijn om te fronsen bij gesprekken waarin hulpverleners het niet eens zijn, om deze onenigheid als lastig en misschien zelfs nefast te bestempelen, is deze juist cruciaal. Wanneer teamleden verschillen in de belangen (en dus ook effecten) die ze vooropzetten, dragen ze immers bij aan een proces waarin de brede waaier aan betekenissen die een beslissing kan hebben voor diverse betrokkenen, in kaart wordt gebracht.

Op deze wijze kan een team hun bewegingsruimte – mét de mogelijkheden en ingewikkeldheden – overzien en kunnen ze zich vervolgens bewust positioneren. Hoe nauwer deze waaier, hoe meer belangen worden ontkend en niet meegewogen in het besluitvormingsproces.

De samenkomst van regelethiek en zorgethiek binnen teamoverleg leidt dus vaak tot polyfonie of meerstemmigheid. En, hoewel meerstemmigheid cruciaal is, is het zeker niet altijd vanzelfsprekend om deze te behartigen. Soms kan een verbredende zoektocht namelijk kantelen en kunnen teams of teamleden onderling in polariserende dynamieken belanden. Diverse factoren kunnen leiden tot een druk op een team en hen ontmoedigen om steeds opnieuw de complexe, gevarieerde regel- én zorgethisch standpunten in ogenschouw te nemen.

Eenstemmigheid door bezorgdheden, cultuur en kader 

Grote, aanhoudende bezorgdheden omtrent veiligheid kunnen teams doen verstarren in overleg. Zo zal een team zich wellicht anders bewegen in een eerste teamvergadering over de suïcidaliteit van een jongere dan wanneer ze al zes maanden brainstormen over hoe ze de veiligheid van een jongere kunnen borgen en deze ondertussen pogingen tot suïcide blijft ondernemen. Waardevolle zorgethische afwegingen verdwijnen dan soms naar de achtergrond en maken plaats voor een strikte regelethische focus. Of andersom verdwijnen regelethische krijtlijnen op de achtergrond en worden er alleen nog maar zorgethische afwegingen – los van een algemeen kader – bepalend in hoe er wordt gehandeld.

Naast een druk op een team, kan er ook een cultuur met bepaalde omgangsvormen en opvattingen in teams ontstaan waarin het standvastig vasthouden aan regelethiek wordt gezien als ‘good practice’ en waarin er steeds naar eensgezindheid wordt geijverd. Op één lijn staan, allen samen de vooropgestelde regels behartigen, wordt in zulke teams gezien als goede zorg verlenen. Verschillen in standpunten die worden ingenomen in overleg, wordt geschuwd en geproblematiseerd.

Of andersom kan een team, vanuit een gedrevenheid van het telkens opnieuw voor iedere cliënt ‘zorg op maat’ aanbieden, ook geleidelijk aan zicht verliezen op het kader waarbinnen ze werken. Ze kunnen terecht komen in een situatie waarbij ze zich nog enkel baseren op strikt zorgethische afwegingen, waarbij regelethische kantlijnen vervagen en het voor allen onduidelijk wordt voor wat en wie ze wel of niet staan.

Hoe teams zich bewegen op deze dimensie kan tenslotte ook samenhangen met het kader waarbinnen ze werken. Zo zal een team binnen residentiële jeugdzorg mogelijks meer bezig zijn met ‘(leefgroep)regels’ dan een mobiele werking die geen aandacht hoeft te spenderen aan het faciliteren van een rustig klimaat maar slechts te gast is bij mensen in hun eigen leefwereld.

Wanneer teams dreigen te polariseren naar een strikt regelethische of zorgethische ingang, dreigen ze voorvechters te worden van specifieke belangen en hiermee ook vele andere uit het oog te verliezen. De waaier die in dit soort eenstemmige overleggen tot stand komt, belicht dan heel veel realiteiten niet. Dit verschaft het team een smaller overzicht waarbinnen ze afwegingen kunnen maken, besluiten vormen en zich bewust positioneren. Een gepolariseerd teamoverleg brengt zo een risico mee op een haperende afstemming met cliënten en andere betrokkenen, die deze onderbelichte belangen wel degelijk voelen en willen benadrukken.

Van eenstemmigheid naar tweestemmigheid

Tegelijkertijd is tot consensus komen binnen een team verre van evident, zeker wanneer collega’s persoonlijk geraakt worden in de dilemma’s waar ze voor staan. De gemoederen kunnen dan ook hoog oplopen wat tot een polarisering binnen teams kan leiden.

Soms worden bepaalde teamleden dan ‘ambassadeurs’ van bepaalde belangen. Ze trekken keer op keer aan dezelfde kar, onderstrepen keer op keer hetzelfde. Dit doen ze mogelijk mee aangedreven door voorgaande ervaringen in teamoverleg, waar ze ondervonden dat deze kar niet getrokken werd wanneer zij dat niet deden.

Ook de verschillende posities binnen teams beïnvloeden het standpunt dat teamleden behartigen. Zo zal het helicopter-perspectief van leidinggevenden hen mogelijks vaker in een regelethisch perspectief doen belanden dan de individuele begeleider op een afdeling die nauw contact heeft met cliënten. Net zoals een leefgroepbegeleider – die een wijd takenpakket heeft om een afdeling draaiende te houden – mogelijks sneller een organisatorische realiteit zal inbrengen dan de contextbegeleider die slechts zijdelings verbonden is aan de groepswerking.

Het gevaar sluimert dat teamleden radicale posities innemen in teamoverleg: zij die bijvoorbeeld altijd de papieren realiteit behartigen (de ‘hartelozen’) en zij die altijd de individuele zorgvraag van een cliënt opnemen (de ‘redelozen’). Deze verstarring maakt het proces van het in kaart brengen van verschillende perspectieven alsmaar minder zichtbaar. Het lijkt steeds meer een dialoog die draait rond fundamentele, vastgeroeste visieverschillen op ‘goede zorg’.

Teamleden dreigen hier doof te worden voor het belang van elkaars insteek. Nieuwsgierigheid is nog ver te zoeken. Het in kaart brengen van de bewegingsruimte en de mogelijkheid om zich daarin te positioneren, komt hiermee onder druk te staan.

Van tweestemmigheid naar meerstemmigheid

Wanneer teams of teamleden in radicaliserende spiralen belanden is het de kunst om deze radicalisering te (h)erkennen als een fenomeen dat soms in overleggesprekken sluipt. Ons lijkt het op zulke momenten bruikbaar om te focussen op verschil: waar zien we dit precies? Hoe kunnen we dat begrijpen door het te contextualiseren binnen een web van factoren die daartoe bijdragen en die ertoe doen?

En daarnaast moeten we zoeken naar de overeenkomsten. Om te kunnen verschillen en verschil van anderen te kunnen verdragen, is een gevoel van overeenkomen namelijk erg belangrijk. Het is de zoektocht naar gezamenlijke grond van waaruit verschil niet alleen getolereerd maar ook opnieuw gewaardeerd kan worden.

Tot slot

Organisaties werken niet in een vacuüm. Het spanningsveld van regel – en zorgethiek speelt in teamoverleg maar raakt aan allerlei zaken die niet direct op de agenda staan. Dit spanningsveld ‘opzoeken’ gaat dan ook over meer dan alleen maar wat goede zorg is. Regelethiek gaat ook over ‘hoe kan een organisatie blijven bestaan en zich bewust blijven positioneren binnen het zorglandschap?’, net zoals zorgethiek ook gaat over ‘hoe kunnen medewerkers zich als competent ervaren en veilig werken?’

Het lijkt ons daarom essentieel dat wat er in specifieke begeleidingen gebeurt een impuls vormt om regelethiek te blijven evalueren en bijschaven. Met andere woorden: een alerte hantering van het spanningsveld op deze dimensie tijdens casuïstisch teamoverleg kan bijdragen aan het stellen van pertinente vragen die op andere overleggen een plaats hebben.

Wanneer een team bijvoorbeeld telkens opnieuw uitgenodigd wordt om een uitzondering te maken op een bepaalde regel, lijkt het ons goed dat ze zich de vraag stellen of het nog wijsheid is om die regel te blijven handhaven. Net zoals het ons zinvol lijkt dat, wanneer een team telkens opnieuw uitzonderingssituaties tegenkomen bij een cliënt, ze zich de vraag stellen of een ander aanbod niet beter gepast is.

Ook wanneer medewerkers blijvend botsen op zorgethische kwesties waar ze geen weg mee vinden, lijkt het ons belangrijk dat dit tot gesprekonderwerp wordt verheven en dat er met deze medewerker wordt bekeken hoe en of het mogelijk is om hier tot een andere ervaring te komen. Tegelijk kan het team de zorgethische belangen waar deze medewerker op hamert ook beluisteren als een signaal van een gemiste kans of een blinde vlek. Het team kan zo kijken of er structurele veranderingen of innovaties mogelijk zijn.