In het zorglandschap zijn bepaalde organisaties tot elkaar veroordeeld. Ze bekleden posities die maken dat ze structureel met elkaar moeten samenwerken. Denk bijvoorbeeld aan een school en een leerlingbegeleidingsdienst, pleegzorg en een jeugdzorginstelling, een sociale dienst en een gemeente.

Hun respectievelijke medewerkers zijn dus ook tot andere medewerkers veroordeeld. Ze mailen, bellen en ontmoeten elkaar regelmatig. Ze overleggen, onderhandelen en discussiëren.

Samenwerken is echter niet vanzelfsprekend en de wederzijdse wrijving kan hoog oplopen. In de meest problematische situaties komen partnerorganisaties lijnrecht tegenover elkaar te staan. Daar zijn vele betrokkenen de dupe van, niet in het minst de cliënten waar deze organisaties zich voor inzetten.

In deze bijdrage breng ik twee obstakels in beeld die de wederzijdse visies van organisaties op elkaar kunnen verstoren. Ik bespreek ook hoe hiermee het zicht op de cliënt naar de achtergrond verdwijnt.

Daarnaast belicht ik de weerslag van de dialoog tussen Pleegzorg Provincie Antwerpen en Ondersteuningscentra en Sociale Diensten Jeugdrechtbank Antwerpen. Dit zijn twee organisaties die structureel met elkaar samenwerken en soms ervaren dat dit niet van een leien dakje loopt. We organiseerden met de leidinggevenden uit beide organisaties een gezamenlijke ‘partnerteambuilding’, gecentreerd rond concrete aandachtspunten die de onderlinge dialoog versoepelen en de samenwerking bevorderen. Samen hopen we dat het ook u mag inspireren.

Geschiedenissen en ervaringen kleuren de blik op de anderen

Wanneer organisaties stelselmatig met elkaar samenwerken, ontwikkelen zij ook een geschiedenis met elkaar. Moeizame ervaringen uit het verleden kleuren de samenwerking en kunnen actuele trajecten behoorlijk onder druk zetten. Er ontstaan vaak stereotype, zelfs karikaturale opvattingen over medewerkers van de andere organisatie.

‘Die medewerker antwoordt nooit op zijn mails.’ 

‘Zij geeft steeds hetzelfde advies, zij kijkt niet naar de individuele vragen van de cliënt.’

‘Zij is nog maar net nieuw gestart, zij kent de organisatie nog niet.’

‘Hij vraagt nooit naar onze ervaringen met die cliënt.’

Deze opvattingen zijn vaak hardnekkig en moeilijk te keren. Ze worden aangevuld met opvattingen die ontstaan door samenwerkingservaringen uit het hier en nu en door hoe collega’s onderling spreken over de medewerkers van de andere organisatie. Zo dragen oude en nieuwe ervaringen maar ook oude en nieuwe verhalen bij tot opvattingen over de ander.

Vervolgens beïnvloeden deze opvattingen medewerkers in hoe ze die andere medewerker in het contact begrijpen en benaderen. Nieuwe, ‘onbevooroordeelde’ collega’s krijgen zo al snel een gekleurde bril opgezet. Hun frisse of meer constructieve ervaringen worden gekaderd als naïviteit. ‘Jij kent die organisatie nog niet. Wacht maar tot binnen een paar maanden, dan zal je er wel anders over denken.’

De opvattingen en ideeën over andere organisaties worden zo onderhouden. Nieuwe medewerkers ontwikkelen mettertijd een gelijkaardige ‘werkidentiteit’ als die van hun collega’s, geconformeerd aan de opvattingen die gangbaar zijn in hun organisatie.

Geschiedenissen en ervaringen maken van de anderen één ander

In structurele samenwerkingen ontstaat soms niet alleen een beeld van ‘een medewerker van die andere organisatie’, maar ook van ‘alle medewerkers van die organisatie’. Met andere woorden: men ontwikkelt dus de neiging om het handelen van de individuele medewerkers te verklaren vanuit een algemene opvatting.

‘Zij antwoorden nooit op hun mails.’

‘Zij werken nooit met de individuele vragen van de cliënt.’

‘Daar werken enkel pas afgestudeerde medewerkers zonder ervaring.’

‘Zij vragen nooit naar onze ervaringen met cliënten.’

Uit deze voorbeelden blijkt een soort ‘weten’ over ‘de anderen’, zonder echt zicht te hebben op die ander. Een gevolg hiervan is dat ervaringen met individuen van een organisatie ineens ervaringen ‘met die organisatie’ worden. Er ontstaat een veralgemening die de individuele contacten bijna onopgemerkt kleurt. Dat voedt de cultuur van een ‘wij – zij verhaal’, waarbij de nadruk ligt op het verschil tussen de organisaties.

‘Wij werken heel erg contextgericht. In organisatie X werken ze zo niet. Daar staat de individuele cliënt centraal.’

Het fenomeen waarbij leden van een groep zichzelf omschrijven door het verschil ten opzichte van leden van de andere groep te beklemtonen, wordt in de sociale psychologie differentiatie genoemd. In de praktijk betekent het echter een verlies aan nieuwsgierigheid. De individuele medewerker is niet meer zichtbaar en er wordt niet meer stilgestaan bij wat de ander professioneel beweegt.

Vragen zoals ‘Wat maakt dat deze medewerker zich nu op deze manier positioneert?’ worden niet meer gesteld. Ze lijken immers al te zijn beantwoord: ‘Zij positioneren zich altijd zó’.

Een samenwerking met iemand van de andere organisatie die gunstig verloopt is binnen een dergelijke sfeer geen aanleiding om de eigen veronderstellingen kritisch onder de loep te nemen. Het is simpelweg de uitzondering die de regel bevestigt.

De focus op de cliënt verdwijnt naar de achtergrond.

In structurele samenwerkingsverbanden liggen dus bepaalde risico’s op de loer. Wederzijdse veronderstellingen en opvattingen binnen organisaties over andere organisaties overschaduwen zowel de onderlinge verschillen tussen medewerkers als de casusgebonden variatie in werkwijze en oriëntatie. Het professionele handelen van ‘de ander’ wordt automatisch ingevuld vanuit een ‘weten’ over ‘medewerkers van die organisatie’. De interesse ten aanzien van de meer genuanceerde professionaliteit van de ander raakt daarmee verloren en de samenwerking raakt in het slop.

Wanneer professionals zich niet opgemerkt of miskend voelen door de ander, is de samenwerking niet langer een meerwaarde maar een last. Die last vergroot echter ook de kans dat de meerwaarde van het verschil in positionering en visie niet meer wordt gezien. Het vergroot dus ook de kans op waarheidsgevechten.

‘Mijn idee is beter’

‘Zij zien enkel maar het disfunctioneel gedrag en ik focus mij meer op de achterliggende redenen.’

‘Ik moet zien dat ik me niet laat doen want dan kan ik het weer gaan oplossen’. 

‘Ik ga het overleg goed voorbereiden zodat ik met de juiste argumenten kan komen om hen te overtuigen.’

In dit soort waarheidsgevechten wordt de communicatie feller en bitser. Professionals voelen zich steeds meer gekrenkt en geraakt. Geruisloos verdwijnt echter ook de focus op de cliënt naar de achtergrond, wanneer collega’s binnen de organisatie elkaar vooral ondersteunen in het versterken van de eigen blik.

‘Je hebt gelijk!’

‘Ik heb dat ook al eens voorgehad met die organisatie!’

‘Je mag je niet laten doen, je moet bij standpunt blijven’.

Deze collegiale steun ‘wapent’ de collega voor het volgende overleg. De strijdmodus is zo geactiveerd: er wordt enkel nog maar gesproken over ‘de lastige medewerker van die lastige organisatie’. Deze processen hebben negatieve impact op de verdere samenwerkingsrelatie en zijn een grote bron van energieverlies bij de medewerkers.

Aan tafel!

Aan de samenwerking binnen een organisatie wordt vaak veel aandacht geschonken, bijvoorbeeld in de vorm van teamdagen of teamcoaching. De opvatting dat samenwerking binnen de organisatie ook deze met de partnerorganisaties ten goede komt, snijdt echter geen hout.

Er wordt hiervoor echter nauwelijks tijd voor gemaakt. Er zijn geen gezamenlijke ‘team’ momenten en er wordt er weinig cross-collegiaal over werkprocessen en mandaten gesproken. Dit maakt het samenwerken met externen ingewikkeld en men leert elkaar minder goed ‘kennen’. Organisaties moeten zich dan ook de vraag stellen: hoe kan je in samenwerkingsverbanden toch ruimte maken voor afstemming omtrent deze thema’s zodat het samenwerken vlotter loopt?

Pleegzorg Provincie Antwerpen (PPA) en Ondersteuningscentra en Sociale Diensten Jeugdrechtbank Antwerpen (OSD) zijn partnerorganisaties. Ze werken al jaren samen aan dezelfde dossiers met een verschillende opdracht. Het samenwerken is vaak niet evident en vraagt regelmatig om afstemming.

In het kader van deze structurele samenwerking organiseerden wij met de leidinggevenden van beide organisaties een procesgerichte dag voor partnerorganisaties. We ordenen in deze bijdrage hun inzichten, goede praktijken en voornemens op twee aandachtsgebieden: het belang van het contextualiseren van de ander en het voor ogen houden van de common ground.

Het belang van het contextualiseren van de ander

Een eerste focus die de samenwerking bevordert is de aandacht en de interesse voor het wederzijds contextualiseren van de partnerorganisatie én haar individuele medewerkers. Leidinggevenden van PPA en OSD Antwerpen wisselden het spreken en het luisteren af en konden hiermee het ‘zicht op het ander’ verruimen en verbreden.

Wanneer wij hen vragen wat hen hierrond bijblijft vertelt Fabio (OSD): ‘Het is fijn om elkaars realiteit aan elkaar te vertellen. Door hier tijd voor te nemen worden er heel wat zaken verduidelijkt over de verschillende werkingen.’

Cindy (OSD) vult nog aan: ‘Elke organisatie heeft zijn eigen principes en denkkaders, waardoor het goed is om hier tijd voor te maken om dit met elkaar te bespreken.’

Ook Sandra (PPA) geeft aan het erg belangrijk te vinden om elkaars werking te leren kennen. Ze omschrijft het als volgt: ‘Waar begint en eindigt hun mandaat? Hoe is hun organisatie gestructureerd en hoe lopen de communicatieprocessen binnen hun organisatie? Wie neemt er beslissingen en op basis van wat worden die genomen? Hoe werken ze intern rond bepaalde dossiers? Deze kennis is helpend in het kunnen plaatsen van bepaalde standpunten of communicatielijnen.’

Beide organisaties verduidelijken het belang van zicht te hebben op elkaars werkcontext en communicatielijnen. Zo vertelt Fabio (OSD) bijvoorbeeld dat een leidinggevende mee in CC in het mailverkeer zetten een gewoonte kan zijn in de ene organisatie, maar als bedreigend kan overkomen bij de partnerorganisatie.

Door deze werkcontexten te onderzoeken, wordt het mogelijk om het professionele handelen van de anderen te contextualiseren. Wanneer er ruimte ontstaat om de invloeden te bespreken die bijdragen aan hoe de ander ‘ten tonele verschijnt’ (vb werkdruk, opdrachten vanuit de overheid, reorganisaties,…) kan men ook fijnmazig reflecteren op het handelen van individuele medewerkers in relatie tot bepaalde casuïstiek. Er ontstaat ruimte om te spreken over:

‘Wat speelde er op dat moment in die situatie mogelijks mee bij die ander?”

‘Had die ander de bedoeling om zo lastig voor mij te zijn?’

‘Kon die ander eigenlijk wel vermijden om lastig te zijn voor mij?’

Het menselijke in het handelen van de medewerker wordt dus meer zichtbaar. En ook de competentie van de medewerker wordt niet langer in vraag gesteld, maar er wordt nagedacht over wat zijn of haar handelen mogelijks beïnvloedt.

Ook Nele (PPA) bevestigt dit : ‘In spannende situaties bestaat de valkuil om elkaars professionaliteit in vraag te stellen, maar dit is niet constructief. Hoe meer ze elkaar als mens ook leren kennen, hoe gemakkelijk het contact nadien verloopt’.

Maarten (OSD) legt de nadruk op het belang van de basishouding als medewerker: ‘Een basishouding van respect en begrip is noodzakelijk. Het is belangrijk om je te kunnen inleven in het perspectief van de anderen. Wat is hun rol en hun mandaat? Je moet er vanuit gaan dat de andere het goed bedoelt. Iedereen in de jeugdhulp staat onder druk, dit moeten we niet op elkaar uitwerken.’

Fabio en Cindy (OSD) zijn het daarmee eens: ‘Ik neem mezelf voor om vanuit een nieuwsgierige houding ook naar externe partners te blijven kijken. Naar cliënten is dit vanzelfsprekend, maar naar collega’s van een partnerorganisatie doen we dat eigenlijk niet. Hier hebben we heel wat vanzelfsprekendheden. Het is belangrijk om de mens naast de professional te blijven zien.’

De leidinggevenden van PPA en OSD Antwerpen nemen zich voor om meer in te zetten op bewustwording van de dynamieken die meespelen. Vanuit de metapositie die zij bekleden zijn deze voor hen soms sneller zichtbaar dan voor de mensen die ‘in de casus zitten’. Het is dus enerzijds belangrijk dat de leidinggevenden zelf deze contexten in beeld blijven houden, maar ook dat ze hun team stimuleren om de mogelijke invloeden te zien.

Sandra vertelt: ‘Als leidinggevende vind ik het belangrijk dat we niet verder gaan op veronderstellingen, maar dit wel degelijk bij elkaar proberen af te toetsen.’ ‘Dé consulent bestaat niet’.

Ze geeft aan dat ze haar teamleden in die gevallen probeert te helpen om nieuwsgierige vragen te stellen. ‘Ik begrijp niet vanwaar je deze beslissing neemt of deze positie inneemt?’ Dat lijkt eenvoudig, maar het niet evident wanneer medewerkers elkaar niet goed kennen, de samenwerking stroef loopt en de geschiedenissen hun invloed uitoefenen.

De medewerkers van PPA en Opgroeien denken ook aan het invoeren van een ‘startgesprek’ bij elk nieuw traject met een gezin. Tijdens dit gesprek kunnen inhoudelijke en praktische samenwerkingsafspraken worden gemaakt en verwachtingen naar elkaar toe worden verhelderd. Er wordt zo ook een duidelijke start gemaakt in de samenwerkingsrelatie.

Daarnaast lijkt het hen ook een goed idee om op regelmatige basis de ruimere samenwerking te bespreken. Richtvragen kunnen de volgende zijn:

– Hoe is de samenwerking de afgelopen periode gelopen? Waar zijn we tevreden over en wanneer werd het moeilijk(er)?

– Welke casus vroeg veel van de samenwerking en is interessant om samen op terug te kijken, ook gericht naar toekomstige kwesties?

– Wat is er nieuw in onze organisatie of wat is er gaande dat ook de samenwerking kan beïnvloeden?

– Welke nieuwe inhoudelijke sporen worden er ingezet die de samenwerking kan beïnvloeden?

Het belang van het zoeken naar het gemeenschappelijke

Elke organisatie heeft zijn eigen visie op hulpverlening en wat van hieruit goede zorg is. Deze visie wordt mee bepaald door organisatie-specifieke factoren zoals beleidslijnen, overheidsopdrachten, doelgroep, geschiedenissen en methodische kaders. Aangezien visies op wat goede zorg is samenhangen met organisaties en vaak verschillen tussen organisaties, vraagt het tijd en afstemming om met elkaar te komen tot een idee over wat samen goede zorg is.

Ook op deze dag voor organisatiepartners wordt duidelijk dat in samenwerkingsverbanden het zicht op het gemeenschappelijke bijzonder belangrijk is. Die gemeenschappelijkheid kan gevonden worden in visie, in doelstellingen en in engagement.

Maarten omschrijft het als volgt : ‘Verschil mag er zijn, maar het blijft wel noodzakelijk om hierover te blijven afstemmen. Maar wat ook op deze dag duidelijk wordt, is dat verschil vaak pas verdragen kan worden als er ook zicht is op iets gemeenschappelijks. Het zoeken naar een gemeenschappelijke doelstelling of engagement kan al een stap in de goede richting zijn en meteen positieve effecten hebben’.

Wanneer gemeenschappelijke doelstellingen geformuleerd zijn, kan eenieder vanuit zijn positie en visie hiermee aan de slag. De vraag, hier geformuleerd door Maarten (OSD), kan worden gesteld: ‘Wie neemt welke rol op om het gemeenschappelijke doel te bereiken?’

De deelnemers aan de bijeenkomst geven aan dat medewerkers binnen partnerorganisaties ook een gemeenschappelijk engagement moeten voelen. Een gelijkaardige drive voor de doelgroep waarmee ze werken. Maarten (OSD) vindt het belangrijk dat de organisaties elkaar blijven zien als hulpverleners die het beste voor hebben met hun cliënten. ‘Binnen de sociale sector kan je er vanuit gaan dat mensen dit doen vanuit hun engagement voor de doelgroep, niet voor het geld of de prestige.’

Ook Nele en Katleen (PPA) merken hoe belangrijk dit gemeenschappelijk engagement is. ‘Het is fijn om al snel dezelfde bevlogenheid en engagement bij elkaar op te merken. Hierdoor ontstaat er meteen verbinding.’

Het voorgenomen ‘startgesprek’ is ook om die reden een interessant idee voor deze partners. Tijdens dit gesprek kan er gezocht worden naar gemeenschappelijke doelstellingen en kan het gemeenschappelijk engagement zichtbaar worden. Professionals van beide organisaties kunnen elkaar met meer waardering tegemoet treden.

En ook het regelmatig bespreken en evalueren van de structurele samenwerking draagt volgens de leidinggevenden van PPA en OSD Antwerpen bij aan de aandacht voor het gemeenschappelijke. Gedeelde ambities op het gebied van samenwerking, doelen en engagement kunnen worden bevestigd of herontdekt. Een betere afstemming leidt tot meer gemeenschappelijkheid en voor het toekomstig sneller opmerken van die gemeenschappelijkheid.

Conclusie

Het uitbouwen van goedlopende structurele samenwerkingsverbanden is niet evident. Er komen heel wat complexiteiten bij kijken en het is telkens zoeken naar een duidelijke positionering ten opzichte van elkaar en ten opzichte van de cliënt. Het is een grote en tegelijk dagdagelijkse oefening in de omgang met overeenkomst en verschil. Dit kan een heuse stoelendans en onderhandeling zijn. Wanneer hier te weinig aandacht aan geschonken wordt, groeit het risico te verzanden in stroeve processen, energievretende communicatie en frustraties.

Goedlopende samenwerkingsverbanden zijn gebaat met een continue en wederzijdse aandacht voor het contextualiseren van de ander en de aandacht voor gemeenschappelijke ambities en betrachtingen. De ontmoetingsdag is een fijne ervaring en geeft leidinggevenden inzichten om mee aan de slag te gaan. De kunst is deze voornemens vast te houden in toekomstige investeringen.

_____

Met dank aan Cindy Mampaey, Fabio Romano en Maarten Geerens vanuit Opgroeien en Nele Goffin, Katleen Janssen en Sandra Lamela vanuit Pleegzorg Provincie Antwerpen voor hun inspirerende gedachten bij deze dag.