Beste leidinggevende in de hulpverlening,
Er moet me iets van het hart. Waar is de tijd dat een leidinggevende nog gewoon leidinggevende mocht zijn? Iemand die knopen doorhakte en daarbij voortdurend zocht naar een evenwicht tussen het belang van de cliënt, de organisatie en de medewerker. En ja, soms kwam het belang van de medewerker daarbij op de derde plaats.
In de jaren zestig en zeventig groeide het verzet tegen traditionele autoriteit. De anti-autoritaire opvoeding zette hiërarchie, gehoorzaamheid en opgelegde regels onder druk. Beslissingen moesten voortaan ontstaan uit dialoog en overleg. Hoewel slechts een minderheid deze opvoedingsstijl strikt toepaste, sijpelde het onderliggende denken wel door in de samenleving.
De kinderen van toen zijn vandaag medewerkers, leidinggevenden en bestuurders. Zij brachten een andere verwachting mee naar de werkvloer: gezag is niet vanzelfsprekend, maar moet telkens opnieuw worden verdiend.
Autoriteit werd steeds vaker geassocieerd met machtsmisbruik in plaats van met verantwoordelijkheid. De goede leidinggevende werd iemand die medewerkers als gelijken behandelt, luistert en beslissingen zoveel mogelijk samen neemt.
Dat zie je ook terug in wat Frederic Laloux ‘de groene organisatie’ noemt. Medewerkers krijgen meer inspraak, verantwoordelijkheden worden gedeeld en coachend leiderschap wordt de norm. Tevredenheidsmetingen, projectgroepen, 360°-feedback en participatie moeten ervoor zorgen dat de expertise van medewerkers beter wordt benut.
Die evolutie heeft veel goeds gebracht. Medewerkers worden meer betrokken en organisaties luisteren beter naar wat leeft op de werkvloer.
Maar er is ook een keerzijde. Wat is de waarde van een tevredenheidsmeting als er niets met de resultaten gebeurt? Hoeveel projectgroepen zijn nodig voordat er eindelijk een beslissing valt? En hoeveel overleg is wenselijk voordat mensen vergadermoe worden?
Soms lijkt de angst om autoritair over te komen groter dan de bereidheid om daadwerkelijk leiding te geven.
Laloux zag een mogelijke volgende stap in zelfsturende teams, zonder klassieke leidinggevenden. De voorbije tien jaar hebben veel organisaties daarmee geëxperimenteerd. Sommigen met succes, anderen veel minder.
Mijn indruk is dat de grootste golf ondertussen achter ons ligt. Veel organisaties ontdekten opnieuw de meerwaarde van een leidinggevende. Moeilijke beslissingen verdwijnen immers niet door de functie af te schaffen. Zeker niet wanneer het belang van medewerkers botst met dat van de organisatie of de cliënten.
En dus, beste leidinggevende, het lijkt erop dat jouw rol toch nog niet uitgespeeld is.
Maar de context is wel fundamenteel veranderd. Je positie is niet langer vanzelfsprekend en zal geregeld in vraag worden gesteld. Je kunt niet meer uitsluitend steunen op je functie. Gezag bouw je op door deskundigheid, betrouwbaarheid, transparantie en respect.
Tegelijk blijft de kern van leidinggeven dezelfde: beslissingen nemen wanneer dat nodig is.
En precies daar wordt het soms moeilijk.
Wie leiding geeft, neemt onvermijdelijk beslissingen waar niet iedereen gelukkig mee is. De belangen van cliënten, medewerkers en organisatie lopen nu eenmaal niet altijd gelijk. Soms moet één belang tijdelijk zwaarder wegen dan een ander.
Dat maakt leidinggeven niet altijd populair. Het kan zelfs eenzaam zijn.
Verwacht daarom niet dat leidinggeven je veel vrienden zal opleveren. Je opdracht blijft zoeken naar een werkbaar evenwicht tussen de belangen van cliënten, medewerkers en organisatie. Vaak zal één van die drie zich tekortgedaan voelen. Soms zal dat jou persoonlijk worden aangerekend.
Dat is een zware verantwoordelijkheid.
Ik hoop dan ook dat je voor die last, die je elke dag opnieuw draagt, vorstelijk wordt vergoed. Je verdient het.
Met vriendelijke groeten,
Johan Bastiaensen
